Hotellerie im Wandel der Pandemie: Neue Wege zum Wachstum im Geschäftsreisesegment

 

Dipl.-Kfm. (techn.) Detlef Schmidt, Stuttgart

 

Die Pandemie dauert länger als gedacht und Hotels sind momentan hauptsächlich für Geschäftsreisende geöffnet. Damit sind die Handlungsoptionen für Hotels noch immer limitiert. Zweifelsohne ist dies eine Belastung für die Hospitality-Branche, aber auch eine Herausforderung für Kunden, die unter den jetzigen Bedingungen noch reisen können oder sogar müssen. Trotzdem bieten sich der Hotellerie gerade jetzt Chancen, erfolgreicher durch den hoffentlich letzten Teil der Pandemie zu kommen und sich besser auf die Zeit danach einzustellen. So können sowohl Gäste als auch Gastgeber zu Gewinnern werden, denn diese Zeit hat keine Verlierer verdient.

 

Dieser Beitrag beleuchtet die aktuelle Situation im Geschäftsreisesegment der Hotellerie in Deutschland, verarbeitet die Pandemieerfahrungen eines vielreisenden Transformationsexperten und zeigt Chancen und Risiken der aktuellen Dynamiken auf. Schließlich werden Lösungsansätze vorgestellt, die sich schon heute lohnen und das Fundament für zukünftiges Wachstum nach der Pandemie legen. Dieser Beitrag entstand in Kooperation mit dem Hospitality-Insider Patrick Noll.

 

 

Verhaltensänderungen mit Bestand

Während der Pandemie wurden maßgebliche Verhaltensänderungen in der Gesellschaft offensichtlich. Bei genauerem Hinsehen kamen diese Verhaltensänderungen nicht einfach über Nacht. Den Experten für langfristige Trends waren sie schon lange Zeit vor der Pandemie bekannt. Fakt ist aber, dass viele dieser Entwicklungen wie zunehmende Digitalisierung, steigendes Sicherheitsbedürfnis, wachsendes Gesundheitsbewusstsein und Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit durch die Pandemie eine Beschleunigung erfahren haben und dadurch besser wahrnehmbar geworden sind. Es ist damit zu rechnen, dass diese Entwicklungen auch nach der Pandemie andauern werden.1

 

So hat sich die Nutzung der sozialen Medien in Deutschland während der Pandemie um 19% erhöht. Da der weltweite Durchschnitt hier sogar ein Plus von 45% aufweist, ist ein Abflachen kaum zu erwarten, auch nicht beim damit verbundenen Online-Kaufverhalten, welches im letzten Jahr zweistellige Zuwachsraten erreicht hat.Aber auch andere Verhaltensmuster wurden sichtbar. Es wird vorsichtiger agiert, trotz aller optimistischen Rebound-Prognosen der Marktforschungsinstitute: Investitionen werden verschoben, und wenn investiert wird, dann besteht die Tendenz zu Höherwertigem und Regionalem. Dabei wird insbesondere in den Bereichen Digitalisierung, Gesundheit und Sicherheit investiert. Interessanterweise hat die Markentreue nachgelassen, was sich vermutlich so begründen lässt, dass sich die Käufer vor einer Kaufentscheidung mehr Zeit für eine ausführliche Recherche nehmen und weniger stark von einem Markenversprechen abhängig sind.3

 

In Summe haben sich die Konsumgewohnheiten laut einer Studie von McKinsey bei 50% der befragten Personen verändert und der Großteil dieser Befragten möchte das veränderte Konsumverhalten auch nach dem Ende der Pandemie beibehalten.Diese Prognose sollte ernst genommen werden.

 

Auswirkungen der Pandemie auf das Geschäftsreisesegment der Hotellerie

Die Auswirkungen der Pandemie auf die Auslastung der Hotellerie sind noch immer massiv. Dem Autor liegen Zahlen vor, nach denen die Auslastung aller Beherbergungsbetriebe in Deutschland seit Dezember 2020 zwischen 29% und 8,7% liegt.Dabei spiegeln die Zahlen fast das gesamte Geschäftsreiseübernachtungsaufkommen wider, da Privatreisen aktuell nur in Ausnahmefällen möglich sind. Die großen Unterschiede erklären sich wohl daher, dass momentan etliche Beherbergungsbetriebe geschlossen sind, was in den Statistiken unterschiedlich berücksichtigt wird. Laut einer Umfrage des Verbands Deutsches Reisemanagement (VDR) halten aktuell rund 60% der befragten Wirtschaftsunternehmen und Organisationen/Institutionen mit Geschäftsreisenden einen Rückgang der Geschäftsreisen nach der Pandemie um bis zu 30% für realistisch.In der Pandemie hat sich zudem gezeigt, dass sich viele Dienstreisen aus Effizienz- und Kostenbetrachtungen heute nicht mehr rechtfertigen lassen. Die Einsparmöglichkeiten sind dabei so verlockend, dass einige DAX- Konzerne sogar die Reisetätigkeit um bis zu 50% reduzieren möchten.7

 

Auch die Erholung des Konferenz- und Meetinggeschäfts wird in der Branche kritisch betrachtet. Wegen digitaler Formatalternativen erwartet beispielsweise Mark Hoplamazian, der CEO der Hyatt Hotels Corporation, dass eine vollständige Erholung frühestens in drei Jahren eintritt.Ähnliche Entwicklungen werden auch für das Messegeschäft erwartet, bei denen Donatus Landgraf von Hessen, Vorstandsvorsitzender der Hessischen Hausstiftung, in den nächsten zwei Jahren durch abgesagte Veranstaltungen und die Konkurrenz durch hybride Formate, mit hohen Verlusten rechnet.9

 

Zusätzlich scheinen Sharingplattformen der Parahotellerie (z.B. Airbnb und Apartmentanbieter) mit ihrem hohen Digitalisierungsgrad verhältnismäßig gut durch die Pandemie zu kommen und der klassischen Hotellerie weitere Kunden abzuwerben. Die Anbieter im Segment der Parahotellerie sind durch digitale Geschäftsmodelle offenbar auch in der Krise nah am Kunden und seinen Bedürfnissen: So kam eine Studie im Januar 2021 zu dem Ergebnis, dass sich 32% der deutschen Reisenden für eine Unterkunft über eine Home- Sharing-Plattform und nur 15% für ein Hotel entscheiden würden.10 Der Schluss liegt nahe, dass der aktuelle Wunsch nach Sicherheit (tendenziell größeres Raumangebot) sowie nach digitalen Geschäftsmodellen mit attraktiven Preisen, glaubhaft vermarket wird.

 

Zukünftige Entwicklungen im Geschäftsreisesegment der Hotellerie

Wenn wir die Verhaltensänderungen, die aktuellen statistischen Daten sowie die Prognosen betrachten, lassen sich folgende Schlüsse auf zukünftige Entwicklungen im Geschäftsreisesegment ziehen:

  1. Die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsmodellen, Verbreitung von Remote- Arbeit (Homeoffice), steigende Bedeutung von Local Sourcing und anhaltender Budgetdruck führen mit großer Wahrscheinlichkeit zu einer Verringerung der Geschäftsreisetätigkeit.

  2. Die digitale Verfügbarkeit von entscheidungsrelevanten Informationen nimmt zu; damit nimmt der Bedarf für persönliche Abstimmungen und auch die Notwendigkeit vieler Geschäftsreisen ab.11

  3. Geschäftsreisebuchungen werden zunehmend eigenverantwortlich digital durchgeführt (meist unter Berücksichtigung von Firmenvorgaben).

  4. Der Wunsch nach digitaler Information und Kommunikation steigt, damit auch vor, während und nach einer Geschäftsreise.12

  5. Der Wunsch nach mehr Sicherheit und Platzbedarf führt zu einer Stärkung der Parahotellerie.13

  6. Markentreue und Loyalität werden zunehmend in Frage gestellt: Kunden recherchieren ausführlicher, probieren neue Optionen aus und haben ein besseres Gefühl für exzellenten Service aus anderen Kaufentscheidungssituationen entwickelt.14

  7. Nachhaltigkeit und Ethik gewinnen stetig an Bedeutung: Geschäftsreiseentscheidungen werden immer mehr auf ihren ökologischen Mehrwert überprüft und eine Senkung des CO2-Ausstoßes wird durch zunehmenden Verzicht auf Dienstreisen erreicht.15

Um unter diesen veränderten Bedingungen erfolgreich zu bleiben, ist ein wohlüberlegtes und strukturiertes Handeln gefordert. Andernfalls werden Hotels unter den veränderten Bedingungen angreifbar und riskieren Geschäftskundenauslastung und Marktanteile zu verlieren. Auch darf bezweifelt werden, dass sich eine sinkende Geschäftskundenauslastung durch Privatreisen kompensieren lässt, selbst wenn das Privatreisesegment zu alter Stärke zurückfindet. Gerade in Stadthotels, bei denen der durchschnittliche Anteil von Geschäftsreisenden in Nicht-Pandemiezeiten auf deutlich mehr als 50% geschätzt wird, lässt sich ein prognostizierter Rückgang um bis zu 30% kaum durch Privatreisen kompensieren, die sich traditionell auf Wochenendaufenthalte oder Kurzaufenthalte während der Ferienzeiten beschränken.

 

Eigene Erfahrungen während der Pandemie

Nach den Erfahrungen des Autors mit mehr als 30 geschäftlichen Übernachtungen seit Beginn der Pandemie16 stehen bei den meisten Hotels die sich wandelnden Kundenbedürfnisse nicht im unmittelbaren Fokus. So sind zwar Lösungen in den Bereichen Hygiene- und Sicherheitskonzepte vorhanden, durchgängige Strategien sind aber nur selten wahrnehmbar. Da die Servicequalität oft verbesserungswürdig ist, drängt sich der Eindruck auf, dass der Kunde in der Pandemie etwas aus dem Blickwinkel verloren wurde und viele Hotels mit sich selbst beschäftigt sind (u.a. Administration der Überbrückungshilfen, Kurzarbeit, Erfüllung gesetzlicher Auflagen). Eine passende Servicequalität einzufordern kann anstrengend sein und es ist auch nicht jedermanns Sache sich zu beschweren. Oft bleibt nur das Improvisieren zur Verbesserung des eigenen Aufenthaltes.

 

Seitens der Hotels gäbe es durchaus Spielraum, die vom Autor wahrgenommene Servicequalität zu steigern. Angesichts niedriger Auslastungszahlen wäre es z.B. möglich, dem Gast - unaufgefordert - mit flexibleren Check-In/Out Zeiten sowie mit vergünstigten Upgrades entgegenzukommen. Der Gast wüsste diese Flexibilität sicher zu schätzen, und das Hotel hätte so die Chance auf höhere Einnahmen und eine gesteigerte Kundenzufriedenheit.

 

Teilweise konnte der Autor reduzierte Zimmerpreise und vergünstigte Pauschalpreise für Übernachtung mit Frühstück beobachten. Dafür musste der Gast allerdings Leistungs- und Serviceeinbußen hinnehmen. Die Vergünstigungen standen daher sehr oft in keinem guten Verhältnis zur Reduzierung des Leistungs- und Serviceumfangs. Bemühungen, den Umsatz pro Gast oder Zimmer durch Mehrwertleistungen zu steigern, konnte der Autor bislang nur einmal wahrnehmen. Gerade in Zeiten, in denen Leistungen und Services reduziert werden bzw. reduziert werden müssen, könnten Hotels hier gut punkten, auch um die Kundenzufriedenheit des Gastes zu erhöhen. Hier bieten sich innovative Leistungen in den Bereichen Nachhaltigkeit oder Gesundheit an. 

 

Eine Wertschätzung, in schwierigen Zeiten Gast zu sein, hat der Autor nur in ca. 20% seiner Aufenthalte erfahren.

 

Zentrale Herausforderungen der Hotellerie im Geschäftsreisesegment

Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen lassen sich die aktuellen Herausforderungen der Hotels im Geschäftsreisesegment wie folgt skizzieren:

  • Wie lassen sich die wandelnden Bedürfnisse des Geschäftsreisenden in Zukunft besser erfüllen und damit die Kundenzufriedenheit und Loyalität steigern (Kundenbeziehungsmanagement)?

  • Wie lässt sich die beginnende Erosion des Geschäftsreisesegments aufhalten und womit kann neues Wachstum generiert werden (Innovationen mit Mehrwert)?

  • Wie lässt sich der Umsatz pro Gast unter den neuen Bedingungen steigern (Service- Exzellenz)?

Hinter diesen Herausforderungen steckt die zentrale Aufgabe, schnell relevante Mehrwerte für den Gast zu entwickeln und damit Geschäftsmodelle wieder nachhaltig wettbewerbsfähig zu machen. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sollte dies auf intelligente und effiziente Art und Weise gelingen.

 

Strukturierte Innovationen entlang der Customer Journey

Mehrwerte auf eine strukturierte Weise zu entwickeln und zu verankern, erfordert in Zeiten, in denen viele Verhaltensänderungen und Kundenbedürfnisse offensichtlich geworden sind, ein radikales Umdenken in Bezug auf Innovationen. Der Wettbewerb um die Kunden der Zukunft lässt sich nur gewinnen, wenn Hotels eine neue Art der Kundenorientierung durch eine konsequente nutzerorientierte Sichtweise umsetzen, damit sich dadurch neue, vielleicht sogar disruptive Potentiale erschließen lassen.

 

Die Methodik der Customer Journey hat sich dabei bewährt, um aus einer nutzerorientierten Perspektive Innovationen abzuleiten und die bereits dargestellten Verhaltensänderungen einem Realitätscheck zu unterziehen, in dem Hotels bewusst die eigenen Zielgruppen auf ihr Verhalten untersuchen. Dabei wird die Kundenbeziehung über alle Phasen an Interaktionspunkten („Touchpoints“) analysiert und die nutzerorientierte Sichtweise („User Experience“) mit individuellen Kundenbedürfnissen in den Vordergrund gerückt. Dies kann z.B. durch Interviews geschehen sowie am Nutzerverhalten im digitalen Raum gemessen werden. So werden veränderte Bedürfnisse transparent und insbesondere auch in den wichtigen frühen Phasen der Kontaktanbahnung sichtbar, in denen sich noch viel gestalten lässt.17

 

Nachfolgend wird exemplarisch die Customer Journey der Persona „Helena“ (Persona = Nutzermodell einer Zielgruppe) in Form einer beruflich vielreisenden 45-jährigen Vertriebsleiterin dargestellt. Helena steht vor einer Geschäftsreise und wünscht sich bessere Arbeitsbedingungen im Hotel ihres Reiseziels. Was Helena auf ihrer Customer Journey erlebt und wie ihre Bedürfnisse in den einzelnen Phasen erfüllt werden, wird aus ihrer Kundenperspektive grafisch an den Touchpoints anhand einer Emoticon-Skala sichtbar gemacht.

 

 

Abbildung 1: Customer Journey

 

Im nachfolgenden Schritt ist es wichtig aus den gewonnenen Informationen die richtigen Schlüsse zu ziehen. Das bessere Verständnis für die Kundenerwartungen aus der Customer Journey hilft dabei dem Hotel, Maßnahmen und Innovationen so aufzusetzen, dass die Kunden einer Zielgruppe über alle Phasen der Kundenbeziehung eine positive User Experience erleben.18 In der nachfolgenden Abbildung werden – ausgehend von den Kundenerwartungen der Persona „Helena“ – spezifische Maßnahmen des Hotels sowie mögliche Touchpoints beispielhaft dargestellt.

 

 

 Abbildung 2: Customer Journey und Maßnahmen

 

Bei genauem Hinsehen wird transparent, dass mögliche Maßnahmen über den gesamten Kundenlebenszyklus betrachtet und geplant werden müssen, um ihr volles Potential zu entfalten. So nützt ein optimiertes Hotelkonzept für Geschäftsreisende wenig, wenn mögliche Interessenten nicht gezielt im Planungsstadium eines Hotelaufenthaltes damit bewusst konfrontiert werden. Gerade Geschäftsreisende werden sich zukünftig genauer vor einer Buchung mit Optionen für sicheres und gesundes Arbeiten im Hotel auseinandersetzen, da sie mit großer Wahrscheinlichkeit mehr Zeit im Hotel/Zimmer verbringen werden (u.a. Sicherheitsbedürfnis, Teilnahme an Videokonferenzen). Es müssen also nicht nur die richtigen Maßnahmen aufgesetzt werden, die die Bedürfnisse des Gastes heute und in Zukunft besser erfüllen, sondern es müssen auch die richtigen Kommunikationswege und Touchpoints gefunden werden, damit potentielle Neu- und Bestandskunden gleichermaßen davon profitieren. Da sich das Medien- und Suchverhalten insbesondere im digitalen Raum ständig ändert, ist eine Multikanalstrategie essentiell, um Interessenten gerade in frühen Phasen der Kontaktanbahnung über unterschiedliche Medien auf das Hotel und seine Services aufmerksam zu machen. Ansonsten könnte ein Großteil der aufgesetzten Maßnahmen verpuffen. Wurde alles richtig gemacht, kommt es so zur Buchung eines reibungslosen Aufenthalts und es wird sofort nach dem Aufenthalt ein Impuls für eine erneute Buchung gesetzt.

 

Mittels der Customer Journey Methodik lässt sich so über alle Phasen ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement aufbauen und weiterentwickeln, bei dem Innovationen mit Mehrwert und Service-Exzellenz im Vordergrund stehen. Die in der zweiten Abbildung aufgeführten Maßnahmen und Innovationen sind exemplarisch und können gezielt mit Kreativitätstechniken in Workshop-Formaten ausgebaut und verfeinert werden. Wichtig ist, dass die identifizierten Maßnahmen vorab in der Praxis getestet werden. Ebenfalls sollte für jede Maßnahme eine Erfolgsmessung eingeschlossen werden, um den kontinuierlichen Erfolg der Maßnahmen zu überwachen und um rechtzeitig Impulse zum Gegensteuern zu erhalten.

 

Fazit und Ausblick

Die klassische Hotellerie sollte sich gegen Ende der Pandemie auf ihre Tugenden Kundenbeziehungsmanagement, Innovationen mit Mehrwert und Service-Exzellenz besinnen. Diese Tugenden werden in Zukunft nur dann Erfolgsfaktoren bleiben, wenn durch sie die sich wandelnden Kundenerwartungen besser erfüllt werden. Kuratierte Innovationen mit Mehrwert, die sowohl Bestandskunden als auch Neukunden in für sie relevanten Phasen und Medien erreichen, sind das Erfolgsgeheimnis, um Marktanteile im Geschäftsreisesegment der Hotellerie zu verteidigen und neue Marktanteile zu gewinnen. Der Weg dahin erfordert allerdings ein radikales Umdenken: Ein Ausbrechen aus der bisherigen Sichtweise hin zu einer nutzerorientierten Perspektive. Dabei spielt die Customer Journey als Methodik eine Schlüsselrolle. Wenn sie richtig eingesetzt wird, liefert sie selbst in schwierigen Zeiten Impulse für Innovationen mit Mehrwert und dient gleichzeitig als Steuerungsinstrument. Gerade gegen Ende der Pandemie sollten sich die Entscheider der Hotellerie unbedingt mit den neuen Realitäten auseinandersetzen.

 

Sie möchten mehr erfahren oder Ihre „Journey“ starten?

Kontaktieren Sie den Autor Detlef Schmidt unter info@viable.design. Es lohnt sich, die Zukunft jetzt zu gestalten!

 

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Vgl. Zukunftsinstitut, Megatrends 2021: Zeit für eine Revision, 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/megatrends-nach-corona-zeit-fuer-eine-revision/; Horx, M. (2021), 10 Zukunftsthesen für eine Post-Corona-Welt, 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/10-zukunftsthesen-fuer-die-post-corona-welt/

Vgl. Rainsberger, L., 5 Trends im Konsumentenverhalten, die wir von der Krise erben, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.wissence.at/post/5-trends-im-konsumentenverhalten-krise-covid; vgl. Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland e.V., Umsätze im E-Commerce im 1. Quartal 2021 weiter von Corona-Effekten geprägt, 13. April 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.bevh.org/presse/pressemitteilungen/details/umsaetze-im-e-commerce-im-1-quartal-2021-weiter- von-corona-effekten-gepraegt-bereinigtes-wachstum-z.html

Vgl. Charm, T. et al., Consumer sentiment and behavior continue to reflect the uncertainty of the COVID-19 crisis, McKinsey & Company, 26. Oktober 2020, abgerufen am 11. Mai 2021unter: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/a-global-view-of-how- consumer-behavior-is-changing-amid-covid-19; vgl. Barchet, R. et al., Survey: German consumer sentiment during the coronavirus crisis, McKinsey & Company, 20. März 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/survey-german-consumer- sentiment-during-the-coronavirus-crisis

Vgl. Barchet, R. et al., Survey: German consumer sentiment during the coronavirus crisis, McKinsey & Com- pany, 20. März 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.mckinsey.com/business- functions/marketing-and-sales/our-insights/survey-german-consumer-sentiment-during-the-coronavirus-crisis; Charm, T. et al., Consumer sentiment and behavior continue to reflect the uncertainty of the COVID-19 crisis, McKinsey & Company, 26. Oktober 2020, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: vgl. https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/a-global-view-of-how- consumer-behavior-is-changing-amid-covid-19

Vgl. Graefe, L., Durchschnittliche Auslastung der Schlafgelegenheiten deutscher Hotels bis 2020, Statista, 22. Februar 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/312525/umfrage/durchschnittliche-zimmerauslastung-deutscher- hotels-nach-monaten/; Tageskarte, Hotelauslastung deutschlandweit im Januar bei 8,7 Prozent, 10. Februar 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: vgl. https://www.tageskarte.io/hotellerie/detail/hotelauslastung- deutschlandweit-im-januar-bei-87- prozent.html?tx_news_pi1%5B%40widget_2808_0%5D%5BcurrentPage%5D=4&cHash=dbc771a81d78c0773 97dd0eb0736e9ba

Vgl.Verband Deutsches Reisemanagement, Ergebnisse der VDR-Barometerumfrage zum Coronavirus/Covid- 19 (Unternehmen), 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.vdr-service.de/corona/ergebnisse-der- vdr-barometerumfrage-zum-coronaviruscovid-19-corporates-2021
Vgl. Busse, C., Zuhause statt unterwegs, Süddeutsche Zeitung, 2. Mai 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/geschaeftsreisen-lufthansa-reisebranche-1.5281808

Vgl. Schlautmann, C., Video statt Flug, Handelsblatt, 29. April 2021, S. 5
Vgl.Tageskarte, Einschränkungen bei Geschäftsreisen – Hoteliers bangen um lukrative Zielgruppe, 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.tageskarte.io/hotellerie/detail/einschraenkungen-bei- geschaeftsreisen-hoteliers-bangen-um-lukrative- zielgruppe.html?fbclid=IwAR07guVNjJ8eA2CaGleGaTmrtO8u3JgwgGQIULretUT8cFYp8SddXEXrf54
10 Vgl. Airbnb, Nathan Blecharczyk spricht auf der ITB Now, 10. März 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://news.airbnb.com/de/nathan-blecharczyk-spricht-auf-der-itb-now/
11 Vgl. TrustRadius, B2B Buying Disconnect, 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.trustradius.com/wp-content/uploads/b2b-buying-disconnect- 2021.pdf?utm_source=content&utm_medium=blog&utm_campaign=B2BDD2021
12 Vgl. Rainsberger, L., 5 Trends im Konsumentenverhalten, die wir von der Krise erben, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.wissence.at/post/5-trends-im-konsumentenverhalten-krise-covid
13 Vgl. Handelsblatt, Airbnb kommt trotz hohem Verlust besser als erwartet durch die Krise, 25. Februar 2021, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.handelsblatt.com/unternehmen/dienstleister/zimmer-vermittler- airbnb-kommt-trotz-hohem-verlust-besser-als-erwartet-durch-die-krise/26954332.html?ticket=ST-225496- yNdq6QxPc0cdPxMfvfsq-ap3
14 Vgl. Charm, T. et al., Consumer sentiment and behavior continue to reflect the uncertainty of the COVID-19 crisis, McKinsey & Company, 26. Oktober 2020, abgerufen am 11. Mai 2021, unter: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/a-global-view-of-how- consumer-behavior-is-changing-amid-covid-19; vgl. Alok Kulkarni, C., The 3 silent killers in your customer experience, Hotel Management, 18. Oktober 2020, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.hotelmanagement.net/operate/3-silent-killers-your-customer-experience
15 Vgl. Schlautmann, C., Video statt Flug, Vgl. Handelsblatt, 29. April 2021, S.4/5
16 Anzahl Hotelübernachtungen: national: 20; international: 12
17 Vgl. Keller, B. und Ott, C., Erfolgreich agieren entlang der Customer Journey, in: Keller, B. und Ott, C., Touchpoint Management, 2017, S.19-26
18 Vgl. QuestionPro, Customer Journey & Customer Journey Mapping, abgerufen am 11. Mai 2021 unter: https://www.questionpro.de/customer-journey- mapping/#schwaumlchen_und_staumlrken_des_customer_journey_modells